Point sur l’activité de la Direction des Achats
Avec la participation de Mme Béatrice BREVAUT, Directeur des Achats RNPO Europe, et de M. Dominique DUMOULIN, General Manager Ressources Humaines/Direction des Achats.
M. LE PRESIDENT : C’est une intervention qui vous est faite annuellement sur l’activité de la Direction des Achats.
Nous allons laisser la parole à Madame Béatrice Brévaut que vous connaissez déjà et à Monsieur Dominique Dumoulin, GNRH de la Direction des Achats.
Mme BREVAUT : Bonjour à toutes et à tous. Je suis très heureuse d’être à nouveau parmi vous et de venir vous présenter un point d’avancement de la Direction des Achats. La dernière présentation que j’ai faite était dans cette salle et c’était pratiquement il y a un an jour pour jour, bien sûr je l’ai remise à jour avec le bilan 2011 et les activités 2012.
Pour ceux qui ne me connaîtraient pas ou qui n’étaient pas là l’année dernière, je m’appelle Béatrice Brévaut. J’ai en charge la Direction des Achats RNPO de la région Europe. Je suis accompagnée par Dominique Dumoulin qui est General Manager Ressources Humaines dans la Direction des Achats et qui va me soutenir pour la partie RH.
L’ordre du jour est le suivant :
La situation des Achats fin 2011 et les objectifs 2012
Renault Drive the Change 2016 : la stratégie Achats
L’organisation Achats de l’Alliance
Les ressources humaines aux Achats
LA SITUATION ACHATS FIN 2011 ET OBJECTIFS 2012
La dimension Achats
Les ventes de Renault ont représenté en 2011 42,6 Md€ et la Direction des Achats a représenté 29,25 Md€, soit 68,8 % des ventes Renault.
3 familles d’achats : POE / F&S /PI&L. On a beaucoup de fournisseurs par rapport au chiffre d’affaires parce que c’est assez démultiplié, cela va des medias, des outillages, des ordinateurs, au papier toilette,… Cela représente 86 % des fournisseurs.
Je n’ai pas d’autres éléments à vous donner sur les chiffres généraux de la Direction des Achats, ils ont finalement peu évolué par rapport à l'année dernière et ils suivent tout à fait le chiffre d'affaires de Renault.
Indicateurs Performance Economique Achats
En 2011 nous avions deux indicateurs :
Le KPI 8 est une mesure de la masse en M€ que l’on a gagnés, dans lequel on a les éléments de Commercial + Synergie 500 + Matières non indexées, et la partie carry-over, c’est-à-dire ce que l’on a réussi à gagner l’année d’avant. C’est un indicateur collectif, mesuré uniquement au niveau de la Direction des Achats parce que pour l'instant on ne sait pas le décliner par périmètre.
Le Give Me Five (donnez-moi 5 %), ce que l’on appelle la performance en hauteur, comporte tout : Commercial + Synergie 500 + Syngergie 500+/NPM, hors ce que l’on paie aux Distressed Suppliers (fournisseurs en difficulté) et hors matières premières. C’est un indicateur individuel, que l’on peut décliner au périmètre ; en général on descend au périmètre du SAM (Supplier Account Manager).
En 2012, nous gardons les mêmes, et il a été demandé par Carlos Tavares d’ajouter dans l’indicateur collectif KPI 8 les matières indexées. Dans ce point-là on a l’ensemble des choses qui impactent le compte de résultat. Le Give Me Five est le même également.
En revanche, nous avons ajouté un nouvel indicateur : l’impact annuel que l’on arrive à décliner à la maille qui va bien, par direction et sous-direction. Il a pour intérêt de pouvoir mesurer la réduction des coûts que l’on fait sur des véhicules qui s’arrêtent en cours d'année et qu'on ne retrouverait plus dans nos bases Achats.
Je vais prendre l’exemple de la Clio. La X85 Clio actuelle s’arrête en cours d'année et elle va être remplacée par la X98 Clio 4. Tous les efforts qui seront faits en début d'année pour réduire le coût de cette X85 seraient perdus si l’on n'avait pas cet indicateur qui permet de mesurer en masse l'effort que l’on a fait pour réduire parce qu’après on ne retrouvera pas les références de la X85.
Performance économique Achats – Résultats décembre 2011
En ce qui concerne l’indicateur KPI 8, nous avons une performance excellente puisque nous avons permis de faire gagner à la maison 503 M€ pour un objectif à 161 M€ et une cible à 222 M€.
En ce qui concerne l’indicateur Give Me Five, la cible était à 5,5 % et le résultat est à -,43 %. J’inclus le P0 qui est la performance que l’on fait en sourçant un nouveau modèle par rapport au modèle qu’il remplace. En 2011 on a eu très peu de démarrages, ce qui fait que le P0 n’est pas très élevé, il le sera beaucoup plus en 2012 où là on pourra comptabiliser la performance que l’on a faite sur la X98 et sur la remplaçante de la Logan, la 52.
Performance économique Achats – Résultats avril 2012
Depuis le début de l’année, globalement on est en bonne position.
Sur l’indicateur collectif, nous avons eu la chance d'avoir en début d'année les matières premières qui ont baissé (elles risquent de remonter au second semestre), ce qui nous a permis de gagner de l'argent en avance et qui va aider Renault puisque vous savez qu’aujourd’hui, compte tenu de la baisse des ventes, c'est quelque chose qui est extrêmement apprécié qu'on puisse compenser ce taux de matières premières. Au niveau de la RP 05 nous confirmons la cible 2012.
Sur la hauteur, nous sommes également en ligne, ainsi que sur le nouvel indicateur Impact annuel dont je viens de parler.
Performance Achats Qualité & Logistique – Résultats décembre 2011
6 indicateurs worldwide :
POE PPM Monde : la cible est à 14, l’engagement à 19 et nous avons terminé l’année avec un résultat à 14.
Fiabilité Logistique (MADA) : c’est la mise à disposition des véhicules dans les affaires, on est à l’engagement et pas tout à fait à la cible. C’est un bon résultat parce qu’il faut se rappeler qu’en 2011 on a eu le tsunami et des problèmes de transport qui ont créé des perturbations qui ont permis néanmoins d'arriver au résultat.
CQP(P&I) (Q3) : c’est l’indicateur qualité des affaires hors POE, qui est complètement dans le vert puisque bien au-delà de l’engagement et de la cible.
Sur la performance logistique 2 indicateurs :
Taux Service OEM (pour la première monte) : on est entre l’engagement et la cible.
Taux Service Après-Vente : on a des difficultés, on est en-dessous de la cible. Il y a des plans d’action réguliers mais c’est assez compliqué parce que l’on tombe sur un certain nombre de fournisseurs pour lesquels ce n’est pas forcément la priorité, donc on a une animation avec la Direction de la Logistique pour essayer de faire en sorte que cela s’améliore.
Différés Après-Vente : c’est le nombre de pièces que l’on ne peut pas livrer aux clients, donc qui sont en différés. On s’était mis une contrainte de cible à 20.000 à fin d'année que l’on a tout juste atteint à 19.453, sachant que trois mois avant la fin de l'année on était plutôt aux alentours de 30.000, donc un gros effort a été fait pour la fin de l’année. C’est un effort permanent à faire parce que c'est quelque chose d’assez récurrent.
Performance Achats Qualité & Logistique – Résultats avril 2012
Sur la logistique on est en retrait. Deux facteurs interviennent à la fois sur la fiabilité et les taux de service : le Mercosur qui est en difficulté et les CLN (plateformes de livraison). Il y a des plans d’action en permanence avec la DSCM et des réunions régulières au niveau de Christian Vandenhende.
De même pour le taux de service. TSO (Taux de Service Odette) est un nouvel indicateur, il y a dans les résultats la fiabilité de l’indicateur lui-même puisqu’on est en train de le mettre en place.
Sur les Différés Après-Vente, on est reparti sur une hausse. Il y a des plans d’action.
Je pense que l’on a un plan d’action à continuer à faire dans ces deux domaines que sont la qualité et la logistique.
J’en ai terminé avec les indicateurs majeurs de la Direction des Achats, qui constitue principalement le tableau de bord. Je vais arriver maintenant à la façon dont nous déclinons Renault Drive The Change et donc la stratégie Achats.
RENAULT DRIVE THE CHANGE 2016 : LA STRATEGIE ACHATS
3 challenges pour la Direction des Achats et les fournisseurs
Les 3 leviers que nous avons retenus plus spécifiquement pour la Direction des Achats sont les mêmes que l’année dernière :
Assurer la compétitivité
Assurer le capacitaire pour la croissance
Assurer l’innovation
J’ai rappelé les deux pré-requis :
Assurer la qualité dans le monde et la performance logistique, où nous avons encore du travail à faire
Assurer une totale conformité aux directives de responsabilité sociale de l’entreprise.
Je vais développer maintenant chacun des trois axes en essayant d’illustrer par des exemples ce que l’on peut faire dans ces axes-là.
RENAULT DRIVE THE CHANGE 2016 : OBJECTIFS QUANTITATIFS POUR 2011-2012
Assurer la compétitivité
C’est réduire les coûts des pièces, de la logistique, les coûts tertiaires et prestations de 5 % par an pour les projets en cours et 30 % pour les nouveaux projets. Et c’est réduire les coûts Tertiaires et Prestations d’environ 8 % par an.
MONOZUKURI : Travaux Multi-métiers sur le TdC (coût complet du véhicule)
Le TdC(Total delivery Cost/coût complet du véhicule) est à la fois le coût des ventes et le coût de la recherche & développement.
Voici l’exemple d’un Scénic Expression fabriqué à Douai et vendu en France, équipe d’un moteur K0K Euro5 et d’une boîte de vitesse TL4. Vous avez la répartition du TdC avec l’ensemble des facteurs qui interviennent dans le coût de ce véhicule. La R&D représente 6 %. La partie Achats représente 65 % des pièces achetées et 2% de logistique amont et 2 % de logistique aval, et la valeur de transformation du véhicule.
C’est suivi tous les mois avec un certain nombre de véhicules, véhicules pivots, pour s’assurer que le coût des ventes diminue régulièrement. Des revues ont lieu régulièrement au niveau de Carlos Tavares.
Deux exemples de Monozukuri. Le Monozukuri est le fait de travailler sur tous ces facteurs et de travailler tous ensemble.
Exemple Monozukuri : Localisation de la valeur ajoutée – Assemblage des tableaux de bord
On est sur un Scénic de Douai. Des éléments du tableau de bord sont fabriqués chez JCAE et TomTom en France. L’assemblage du tableau de bord est fait en Slovaquie par Magneti Marelli. Puis tout cela revient au montage du cockpit par le fournisseur SAS à Douai, et tout cela est livré à Renault Douai.
Sur le plateau Monozukuri de l’usine de Douai ont eu lieu des réflexions pour dire : il y a peut-être beaucoup de choses qui se passent là-dedans, et finalement on a pris les éléments du tableau de bord qui sont fabriqués en France et ceux qui viennent de Slovaquie, et on a fait en sorte que l’assemblage du tableau de bord et du montage se fasse maintenant à Douai chez le fournisseur SAS et bien sûr c’est livré à Renault Douai.
Au bilan on a gagné 2,80 €. On a un gain de logistique de 3,10 € chez les fournisseurs, on a un gain de 0,40 € chez Magneti Marelli, et on a un surcoût de 0,70 € chez SAS. Au final c’est rentable.
Pour vous montrer qu’il faut sortir des sentiers battus, il ne faut pas hésiter à faire des propositions et c’est l’objet du Monozukuri. Tout seul, on ne peut pas le faire. Si l’on regarde le bilan purement Achats on perd de l’argent mais peu importe la maison gagne 2,80 €.
C’est un exemple, il y en a plein d’autres.
Exemple Monozukuri : Etude Make or buy – Fabrication du flan de cadre de porte arrière
Il s’agit de réduction de la matière engagée. On avait des flans en trapèze, on ne pouvait pas les prendre à l’usine de Douai, finalement ils ont fait une étude avec des flans festonnés, sauf qu’au final en termes de matière engagée c’est moins rentable. Nous sommes allés voir le fournisseur en lui disant que nous avions une solution qui pourrait être plus rentable. Nous avons réussi à faire baisser le prix du fournisseur, par rapport à un prix de 3,12 € il a trouvé des opportunités chez lui pour gagner 0,26 €.
Pour vous montrer que globalement il faut sortir de son périmètre et avec un travail tous ensemble on arrive à gagner de l’argent. Mais tout cela demande beaucoup de travail ensemble et beaucoup de travail des différentes Directions.
Management du risque matière : élément essentiel au succès du plan moyen terme
Je reviens sur un point que je vous avais signalé l'année dernière : le risque matière, et plus que le risque c’est le management de la partie matière qui était extrêmement important sur la durée du plan. On avait vu qu’on avait les matières indexées et les matières non indexées. Les matières indexées (cuivre, plomb,…) suivent un cours automatique, ce sont des matières cotées, d’où leur nom indexées, pour lequel il n’y a pas de négociation possible, ce sont des matières qui sont cotées dans des bourses et les prix sont ce qu’ils sont. Les matières non indexées, même si elles sont liées soit au prix du pétrole, soit à des grands éléments économiques, sont soumises à négociation par la Direction des Achats qui peut avoir un poids important d'entrée.
On avait 440 €/véhicule, ce qui représentait un impact sur les résultats du groupe de 1,1 B€, ce qui est extrêmement important sachant que cela fait partie des choses que l’on a beaucoup de mal à repasser au client. Le client n'a pas grand chose à faire de savoir que l'acier augmente, que le cuivre augmente, etc., il voit le prix de sa voiture et il n’est pas prêt à payer plus cher parce que la matière augmente.
On a fait un plan d’actions RNPO à la Direction des Achats pour réduire cet impact matière et l’on est arrivé à 220 €/véhicule.
Quelles sont les pistes ?
Réduction de la matière engagée
Réduction des prix matière
Valorisation des déchets et utilisation de matériaux recyclés
Nous avons mis en place un suivi matière deux fois par mois dans un comité spécifique au niveau de la Direction des Achats.
C’est devenu un levier important dans les chantiers Monozukuri. Comme on valorise au prix de la matière, dès que l’on gagne un peu de matière, tout de suite cela fait beaucoup d’argent.
Point d’avancement du plan d’action de réduction des risques matière
Nous avions prévu de gagner 19 % en 2011, 30 % en 2012 et 17 % en 2013.
En 2011 nous avons baissé de 22 %, essentiellement avec le material challenge c’est-à-dire toute la partie matière que l’on met dans le Monozukuri et avec l’Ingénierie nous avons amélioré la mise en place des métaux précieux notamment dans les pots catalytiques dont on a pu réduire la consommation.
En 2012, les deux aspects sont le coût des outillages et le challenge sur les scrap, c’est-à-dire toute la partie déchets, ainsi que sur le recyclage.
En 2013, nous avons un chantier de couverture, c’est-à-dire voir comment on peut, en prévoyant quand les matières sont aux taux les plus bas, couvrir pour essayer de ne pas prendre en direct toute la hausse.
L’ensemble de tout cela fait que nous sommes en avance sur le plan, ce qui est extrêmement important. On a la mobilisation de tout le monde pour transformer toutes les opportunités parce que l’on ne sait pas encore ce que va devenir la matière. Il s’agit là d’une estimation car les matières ne demandent pas une autorisation pour augmenter.
Voilà des pistes. J’ai plutôt fait des flashes qu’un exposé global sur la réduction des coûts, mais voilà un exemple de ce que l’on peut faire sur la réduction des coûts.
Assurer le capacitaire pour la croissance
Nous avons repris le même axe que l’année dernière, à savoir augmenter de 15 % dans les pays où l’on fabrique des véhicules la localisation de nos pièces, à savoir Argentine, Inde, Corée, Maroc, Roumanie, Russie et Turquie.
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