M. barrier n. Chef du Département Ressources Humaines des Etablissements d’Ile-de-France mm. M. Pacini X. Chef du Département Relations Sociales drh etablissements d’Ile-de-France M. Membres représentant le Personnel








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Plan de localisation Renault 2015 : véhicule + moteur
L’objectif qui nous a été donné par M. Tavares est 80 % de taux de localisation y compris pour les moteurs dans tous les pays. Selon les pays on en est plus ou moins proche. Je rappelle que l’on n’est pas en train de parler de LCC pour les véhicules fabriqués en Europe, on parle dans les pays où l’on fabrique les véhicules d’augmenter l’intégration locale. C’est essentiellement un travail qui est fait par nos directions d’achats locales, à la fois pour détecter des fournisseurs locaux qui pourraient faire les pièces en question, et travailler avec l’Ingénierie pour voir également comment pouvoir adapter les pièces de nos voitures dans ces pays. C’est l’activité majeure, qui demande énormément de travail.

Assurer l’innovation
Plutôt que de vous parler uniquement des contrats d’innovation, j’ai souhaité vous faire un point précis sur ce qui avait été fait. Nous avions un objectif de signature de 18 contrats en 2011 (il est le même pour 2012) et nous avons réalisé ces 18 contrats. Des fournisseurs sont engagés avec Renault et nous avons un engagement mutuel de mettre en place ces innovations sur nos voitures. C’était ce qui manquait jusqu’à présent, on avait toujours des bonnes idées sauf qu’on arrivait trop tard ou c’était des innovations qui duraient et au final on n’arrivait jamais à les mettre sur les voitures.

Pré-requis :


  • Assurer la Qualité et la Performance Logistique dans le Monde




  • Assurer une totale conformité aux directives de responsabilité sociale de l'entreprise


J’ai éclairé 3 activités :


  • Inciter au recyclage – réutilisation (métaux,…) dans le cadre à la fois de l’innovation et de la croissance.

  • Achats de produits permettant des économies d’énergie, d’eau, de matières dans le cadre du coût et du management. Ce sont des guides que nous faisons et avec lesquels on fait de la promotion pour nos fournisseurs.

  • Achats de produits en conformité réglementaire et environnementale REACH, standards Renault,… dans le cadre du management du risque.


Tout cela est partie intégrante du processus achat. C’est intégré au niveau des panels, au niveau des demandes d’offres (FRQ), au niveau des choix fournisseurs et au niveau des fiches de performance.
Les fournisseurs doivent signer la Déclarations des droits sociaux fondamentaux et doivent respecter les guidelines CSR.
Comment s’assure-t-on que les fournisseurs respectent ces guidelines et ces droits sociaux fondamentaux ? Nous avons deux types de moyens pour les mesurer :

  • un organisme extérieur Ecovadis pour les grands groupes, qui les cotent avec la notation 10 si c’est bien et 1 si ce n’est pas bien ;

  • la DQDA (Département Qualité de la Direction des Achats) pour l’ensemble des sites. Quand ils font des cotations des sites fournisseurs sur la qualité ils ont également un volet dans leur analyse qui concerne ce point-là et c’est classé de A pour les très bien jusqu’à D.

C’est à la fois vérifier lors des visites fournisseurs, et quand on a les Top Management Meetings avec les grands groupes, une fois par an il y a une revue avec les ensembles qualité, coût, délai, management avec les P-DG des grandes sociétés, en présence de Christian Vandenhende ces points-là sont également revus.

Développement durable – Principaux résultats 2011
Sites cotés par la DQDA : 1136 fournisseurs. Aucun fournisseur série n’est côté D. 65 fournisseurs ont progressé après un plan d’actions. 52 fournisseurs ne satisfaisant pas aux attentes Renault ne rentreront pas au panel.
Groupes cotés par Ecovadis : 98 groupes fournisseurs dont 31 dans le Top 50 des fournisseurs de Renault (y compris plusieurs entreprises industrielles françaises). Tous les fournisseurs appartenant au Top 50 sont OK. 6 fournisseurs ont progressé après un plan d’actions.
Voilà des choses très concrètes qui se font et qui permettent de voir comment tout cela se décline.


L’ORGANISATION ACHATS DE L’ALLIANCE
Depuis l’année dernière, il n'y a pas de modification sensible d'organisation, on est toujours dans la même organisation.

Une organisation au service de la performance
Les trois axes sont toujours : Commodités, Projets et Régions.
Organisation de tête – Direction des Achats

Nissan – Renault – RNPO
Nous avons changé de Contrôleur de gestion, c’est maintenant Olivier Mony qui a rejoint la Direction des Achats.
Vous retrouvez l’axe Commodités, l’axe Régions, les fonctions support de Nissan et les projets Nissan, et les fonctions support de Renault et les projets Renault.

Présence RNPO – Responsabilités dans le Monde
Les 4 Régions de sourcing : Amérique du Nord, Amérique du Sud, Europe et Asie. Là aussi pas de changement par rapport à l’année dernière. En revanche, au niveau des Régions de Renault, l’Afrique a rejoint la Région Euromed.
Pour le dernier volet de mon intervention, je vais passer la parole à Dominique Dumoulin qui va vous présenter un certain nombre d’éléments.
M. DUMOULIN : Bonjour à toutes et à tous.

LES RESSOURCES HUMAINES AUX ACHATS
Le total des effectifs Monde de la Direction des Achats n’a pas beaucoup changé par rapport à l’année dernière, les ratios sont les mêmes. 45 % des 1786 acheteurs sont hors Europe. 989 en Europe dont 926 en France. Ce sont des chiffres fin 2011 qui sont assez stables sur l’année.

Zoom effectifs France – Panorama des flux Entrées / Sorties
C’est un tableau que nous vous avons présenté l’an dernier et que nous avons actualisé cette année, qui permet de bien mettre en perspective l’évolution des effectifs sur plusieurs années.
Conformément à ce que nous avions dit en 2011, nous avons renoué avec un recrutement externe assez soutenu : 77 recrutements. Je précise qu’il s’agit bien de recrutements CDI.
Depuis 2009, nous avons fait un effort sur les mobilités et l’attractivité des Achats pour que la balance des mobilités des gens qui quittent la Direction des Achats soit à l’avantage des gens qui entrent à la Direction des Achats : + 12 mobilités entrantes. Sachant que globalement les mobilités entrantes étaient à 46 en 2010 et 68 en 2011. D’année en année on a de plus en plus de gens qui nous rejoignent par le biais des mobilités entrantes.
En revanche, nous avons eu une hausse très sensible des démissions puisque, hors période assez spécifique du PRV où il n’y avait pas de démissions parce que les gens qui souhaitaient quitter l’entreprise souscrivaient aux mesures du PRV, nous étions à une tendance moyenne d’une trentaine de démissions par an, l’an dernier on a eu une poussée de démissions, une soixantaine, un peu plus d’une démission par semaine, ce qui s’explique par une très forte employabilité du métier achat sur le marché externe. A la différence des autres métiers, les gens qui quittent les Achats ne les quittent absolument pas pour aller exercer leur activité dans le métier de l’automobile ; l’an dernier, une majorité de gens sont partis dans d’autres métiers de l’industrie, dans des entreprises type Alstom qui ont beaucoup recruté les acheteurs de Renault, également le secteur bancaire qui sur toute la première partie de l’année est allé chercher les acheteurs chez Renault, avec la crise financière cela s’est complètement arrêté. Si l’on regarde la tendance de démissions sur l’année 2012 on est sur une tendance qui s’est totalement infléchie puisque l’on est sur une projection qui nous met pour l’instant au niveau des années précédentes. On a eu un pic de démissions sur 2011.
Les autres départs sont essentiellement des départs en retraite et malheureusement un décès.

En 2012, nous avons continué les recrutements sur le début de l’année : 14 embauches à fin avril. La balance entrante et sortante sur les mobilités est équilibrée ; il va falloir qu’elle redevienne positive et nous avons un plan d’actions énergique pour attirer des compétences vers la Direction des Achats. 12 démissions. 4 autres départs.

La mobilité
Diagnostic
Aujourd’hui, notre problématique est que nous avons un déficit d’effectifs sur les compétences d’acheteurs non managers. Nous avons en interne beaucoup de potentiels pour aller occuper des postes dans la hiérarchie de la Direction des Achats et il nous manque des acteurs de terrain, des acheteurs, des ETAM de niveau 2 jusqu’aux Cadres 3A en fonction de la complexité de la nature d’achat et du niveau de négociation requis, un niveau d’anglais assez aisé et bien évidemment un potentiel de négociateur. Sinon, nous n’avons pas de restriction en termes de compétences recherchées.
En 2011, nous avons mis un certain nombre d’actions RH pour booster la mobilité interne. Une taskforce initialisée par une équipe transverse avait montré ses limites, c’est-à-dire que l’on avait identifié 120 personnes intéressées par le métier achat et seules 5 sur cette opération spécifique nous avaient rejoints. En gros, les échecs étaient dus pour moitié à une exigence peut-être un peu surdimensionnée des managers des achats qui avaient recruté certains profils, et pour l’autre moitié aux directions cédantes qui n’avaient pas voulu laisser partir les candidats qui souhaitaient venir aux Achats.
En revanche, les antennes achats décentralisées comme Cléon qui aujourd’hui compte 17 collaborateurs fonctionnent extrêmement bien, les collaborateurs fonctionnent à distance mais sont aussi intégrés que s’ils étaient physiquement présents dans les équipes, ils sont très heureux d’avoir rejoint la Direction des Achats et s’épanouissent dans ce nouveau métier pour eux, qui a redonné du sens à leur investissement professionnel. Mais c’est insuffisant pour compenser les mobilités sortantes de la Direction des Achats.
Plan d’action
Le plan d’action que nous avons développé à la demande de la Direction Générale avait pour objet d’arriver à remplir les postes disponibles essentiellement via de la mobilité. Il nous faut 90 mobilités sur l’année contre 68 l’an dernier. Donc il faut un dispositif spécifique avec un focus très particulier sur le 1er semestre.
Processus
Nous avons un processus hebdomadaire, une taskforce qui est constituée des équipes RH des Achats, en interface avec les 4 Directions RH Métiers. D'ailleurs les DRH Métiers pilotent ce sujet très directement au Comité de Direction RH auprès de Marie-Françoise Damesin.
Une communication s'est mise en place courant avril associant les Espaces Emplois Compétences puisque bien évidemment on s’appuie sur l’accord GPEC dont on veut renforcer le volet mobilité interne pour attirer les gens vers les Directions qui recrutent notamment les Achats, et associant bien sûr le réseau de mes homologues, les Global Manager Ressources Humaines.
Nous avons une description précise des besoins et actualisée des besoins au plus juste. Il ne s’agit pas de surdimensionner les postes, il ne s’agit pas d’avoir des gens surqualifiés par rapport à ce qu’on a à leur proposer. Bien évidemment on accepte tout le monde, tous ceux qui ont la volonté de venir découvrir le métier des achats sont les bienvenus sur les postes dont on a besoin, on s’est organisé pour accepter tout le monde, tous ceux qui sont candidats et qui répondent aux compétences requises décrites plus haut.
On s’est engagé à mettre en œuvre un programme d'intégration très précis des opérations : « Vis ma vie » pour faire découvrir le métier tel qu'il est réellement et non pas tel que sa réputation parfois le précède. Un parrainage systématique. La formation de l’Ecole des Achats.
A titre d’illustration, la campagne d’affichage « Acheteur pourquoi pas vous ? » pour quelqu’un qui veut rejoindre la Direction des Achats :

  • Donnez une nouvelle impulsion à votre carrière

  • Créez de la valeur au cœur de l’Alliance

  • Ouvrez-vous à l’international

  • Devenez négociateur qui est une compétence extrêmement utile, tant sur le plan professionnel que personnel

  • Conjuguez technique et business qui permet réellement de se doter d’une double compétence

  • Développez Renault chez ses partenaires au premier rang desquels les fournisseurs

  • Tissez votre réseau transversal dans l’entreprise qui est l’une des fonctions avec la Logistique et les Projets, le plus transversale avec l’entreprise.



Je vais redonner la parole à Béatrice qui va vous parler du dispositif d’accompagnement formatif qui accompagne cette démarche.
Mme BREVAUT : Merci Dominique.

Les parcours de formation/reconversion
L’Ecole des Achats est dans mon périmètre, donc je suis directement impliquée.
Nous avons essayé de trouver un parcours spécifique pour les gens en mobilité interne, contrairement à l’intégration de nouveaux à la Direction des Achats qui ne connaissent pas Renault du tout.


  • Intégration par le Manager : s’assurer que le manager fait ce qu’il a à faire, c’est-à-dire intégrer à partir du livret d’accueil.




  • Nomination d’un tuteur pour chaque nouvel arrivant : c’est plus qu’un parrain, c’est quelqu’un qui est dans l’équipe, qui connaît et qui va l’aider tout au long de son intégration pour pouvoir être formé et poser toutes les questions qu’il a envie de poser. On a également de façon très systématique un entretien avec le responsable de l’Ecole des Achats, José Villa, qui reçoit individuellement toute personne qui arrive. Comme nous allons recevoir des personnes avec des profils différents, des histoires différentes, il ne s’agit pas d’avoir un moyen unique de faire, on a tout ce qu’il faut pour faire, mais si quelqu’un vient de l’Ingénierie il y a un certain nombre de modules qui ne sont pas les mêmes que si quelqu’un vient de la Logistique ou si quelqu’un vient de la Fabrication.




  • Formation aux basiques : 2 e-learnings qui existent permettent à la personne sur son ordinateur de se familiariser avec l’environnement Achats pour connaître les core-process, c’est-à-dire les principaux processus de la Direction des Achats.




  • Formation en présentiel : nous avons créé aussi par rapport aux modules que l’on fait faire aux nouveaux arrivants au bout de six à huit mois en présentiel, des modules spécifiques qui seront faits dans les tout premiers mois et qui sont construits avec 3 modules particuliers. Ensuite la formation à la négociation.


Tout cela grâce à l’entretien fait avec José Villa qui va permettre d’orienter les gens et de voir quels sont leurs vrais besoins, et pouvoir compléter à la demande ce qu’il leur faut. Il y a des basiques, il y a un cadre mais après on fait du sur mesure.

Plan d’actions 2010 suite à l’enquête Technologia
Actions décidées :
Reconnaître les actions remarquables : Nous avons fait des senior buyers, c’est-à-dire des gens expérimentés, que l’on a nommés senior buyers et que l’on reconnaît comme tels, qui seront d’ailleurs pour une bonne part les tuteurs des nouveaux arrivants parce qu’ils ont l’expérience et qu’ils connaissent vraiment bien. Nous avons créé aussi des BRAVODA pour des actions particulières faites par les collaborateurs, la hiérarchie qui reconnaît et donc on a un certain nombre d’exemples de choses qui ont été faites et qui sont a priori appréciées par les équipes.
Traiter les sujets au bon niveau : Cela ne concerne pas que la Direction des Achats mais entre autres la Direction des Achats. Nous avons remis à jour toutes les délégations et process, et nous avons remis à chacun un livret « DOA » (Delegation of Authority) avec toutes les délégations, qui peut faire quoi, etc.
Préciser les missions de chacun : Les définitions de missions sont décrites pour chacun et sont maintenant plus facilement accessibles.
Recentrer le référentiel d’activités de l’acheteur : Par exemple, sur l’ANPQP on n’a redonné à l’acheteur que la partie qui le concerne vraiment, pour redonner à l’Ingénierie la partie qui la concerne. On a créé des assistants achats en Roumanie pour être au service des acheteurs, et c’est quelque chose qui fonctionne assez bien.
Assurer la présence des SAM Europe dans les DA locales : Nous voulions que les SAM Europe soient présents dans les DA locales, donc l’année dernière nous avons mis en place pour démarrer un calendrier et un agenda standard pour que les SAM fassent bien la tournée des DA locales. Cela a donné de bons résultats et nos responsables d’achats locaux sont très contents parce qu’ils ont vu les gens, qu’ils n’avaient pas forcément vus systématiquement, et tout le monde a fait un effort pour aller dans les différents pays pour intégrer vraiment la dimension du groupe Renault.
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