M. barrier n. Chef du Département Ressources Humaines des Etablissements d’Ile-de-France mm. M. Pacini X. Chef du Département Relations Sociales drh etablissements d’Ile-de-France M. Membres représentant le Personnel








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M. PLASSIER (CFE-CGC) : C’est connexe.
M. DUMOULIN : C’est un peu comme un métier connexe, qui pourrait être sous-traitable éventuellement. Pourquoi allez dans un métier si demain Renault veut s’en débarrasser ?
Aujourd’hui, si l’on écoute les communications managériales de l’entreprise personne ne peut échapper au fait que chaque année, lorsque l’on voit les résultats de l’entreprise, la contribution des Achats à la performance de Renault apparaît clairement. Et nous sommes tous en ligne pour renforcer cela.
Deuxième point, les parcours de carrière achats depuis l’an dernier sont identifiés comme un métier à part entière. Aujourd’hui vous avez concevoir, acheter, fabriquer, vendre, et puis les fonctions support. La fonction achats n’est plus identifiée comme une fonction support mais comme une fonction à part entière. Je pense que cela permet de lui redonner des lettres de noblesse.
Où en sommes-nous aujourd’hui ? Nous lançons une opération pour attirer du monde ; nous avons besoin d’ici l’été d’une quarantaine de personnes. Depuis que nous avons lancé cette opération, nous avons eu 85 candidatures. Ca commence à prendre. Il est vrai que parmi ces candidatures il y a des candidatures spontanées, il y a des candidatures de responsables hiérarchiques. Sur ces 85 candidatures, nous avons acté 28 mobilités vers les Achats et nous avons une trentaine de candidatures en cours.
Un certain de nombre de personnes sont indécises pour rejoindre la Direction des Achats, parce qu’elles se disent : il existe peut-être d’autres postes dans l’entreprise où je peux m’épanouir… est-ce que je vais savoir le faire… est-ce que cette « pression » sur la performance économique… Quand Christian Vandenhende parle du métier achats il dit : on attend de vous 5 % de performance par an, soit 0,5 % de performance par mois, soit 0,1 % de performance par semaine. Il y a des personnes qui peuvent se dire : si je ne fais pas mes 0,1 % de performance cette semaine, que va-t-il m’arriver ? Nous avons à accompagner cela et à montrer que la relation fournisseurs est quelque chose qui se construit sur la durée.
Et puis ce que les jeunes appellent le buzz, c’est de plus en plus important. On peut faire tout ce que l’on veut en matière de communication, dans les personnes qui sont en mobilité il y a beaucoup de jeunes générations, et quand on leur parle ils ne nous croient pas forcément, ils vont plutôt croire ce qui dans leurs réseaux sociaux va leur remonter, des gens qui vont témoigner en disant « je suis venu aux Achats et j’y suis bien ». C’est pourquoi le témoignage de collaborateurs de Cléon, par exemple, est très important. Aujourd'hui on a d'autres collaborateurs qui disent « comptez-vous accroître éventuellement un peu l’antenne de Cléon parce que nos collègues qui y sont, y sont bien ? »
Si ceux qui nous ont rejoints ont été bien intégrés et qu’ils en parlent positivement à l'extérieur en disant à leurs anciens collègues « viens aux Achats, c’est sympa, certes c’est exigeant mais c’est sympa et on est bien préparé à y être », cela va dans le bon sens.
Autre point, on parle de la charge de travail. Il y a eu un gros effort pour réduire la charge de travail et la concentrer sur ce qui intéresse le plus les acheteurs, c’est-à-dire être en face du fournisseur. Il ne faut pas se tromper quand on vient rejoindre les Achats, s’il y a des gens qui veulent rejoindre les Achats en n’allant pas trop souvent chez le fournisseur, en restant la plupart du temps derrière leur PC au bureau à faire des tableaux, ils ne vont pas y être heureux parce que l’évolution du métier est plutôt de réduire la charge administrative ; il y a encore trois ans elle représentait 40 % de la charge des acheteurs, notre objectif est de la ramener en dessous de 10 %, cela avance, ce n’est pas facile, ce n’est pas encore complètement fait, on a des gens disponibles en Roumanie pour prendre en charge cette partie administrative. Je précise que lorsqu’on parle de l’antenne roumaine, nous ne sommes pas allés recruter en Roumanie à la place de salariés en France, ce sont des postes que nous avons créés pour les Achats en Roumanie avec des effectifs qui étaient déjà sur place, donc sur le plan de l’emploi ce ne sont pas des délocalisations. Nous avons utilisé des compétences disponibles en Roumanie, nous avons aussi appris aux gens à déléguer, ce qui n’est pas facile quand on n’a jamais été manager, il faut apprendre à être manager de son activité et à la déléguer. Tout cela s’est mis en place. Au début, ces équipes étaient chargées à 25 %, elles sont aujourd’hui chargées à plein, cela commence à fonctionner, et cela permet aux acheteurs de dégager du temps.
Concernant l’adéquation charge/ressources, nous avons un comité bimensuel où nous mesurons toutes les entrées de charge qui nous proviennent notamment des projets, nous suivons cela avec le comité de direction pour allouer les ressources au bon endroit, procéder aux bons équilibrages.
M. PLASSIER (CFE-CGC) : Jusqu’au niveau de l’UET ?
M. DUMOULIN : Au niveau des Directions. Nous avons ainsi un comité de carrières mensuel, comme il existe un comité de carrières au niveau de Christian Vandenhende qui va gérer les postes de chef de service, les postes stratégiques, et nous avons auprès de Béatrice Brévaut un comité de carrières qui va en alternance une fois sur deux gérer les niveaux chefs d’UET et les niveaux acheteurs, pour assurer l’équilibrage entre les différentes Directions, et faire en sorte que si l’on a un sous-effectif à un endroit qui se traduit par un sureffectif à un autre, nous puissions procéder aux adéquations.
La difficulté supplémentaire que nous avons à la Direction des Achats est que comme on manage avant tout de la performance et des fournisseurs plus qu’on ne manage des personnes, il faut attacher beaucoup d’importance au levier humain, et les RSPM ont souvent de toutes petites équipes, parfois de 2, 3, 4 acheteurs. Quand il vous manque une personne dans une équipe de 4 acheteurs, vous vous retrouvez avec 25 % d’ETP manquants, même si au niveau de la Direction il n’en manque qu’un ou deux.
Tout ce travail d’optimisation au niveau des comités de carrières sectoriels et des comités de carrières transversaux est très important pour arriver à faire en sorte que l’on puisse bien répartir et éviter que des secteurs soient en crise.

Des salariés en situation critique, c’est évidemment le rôle du manager et le rôle des responsables RH que d’être en alerte à ce sujet. Bien évidemment, il faut avoir le temps de détecter les problèmes. Aujourd’hui en termes d’effectifs RH par salarié à la Direction des Achats il y a 4 responsables pour une Direction de 925 personnes, donc on a plutôt de la disponibilité pour les collaborateurs. Je n’entends pas la Direction des Achats nous dire : vous manquez d’effectifs RH à l’écoute des salariés. Cela ne veut pas dire qu’on les écoute systématiquement bien, cela veut dire que ce n’est pas un problème de quantité de responsables RH à l’écoute des salariés. Après, c’est mieux connaître les gens, avoir l’occasion de les rencontrer.
Nous nous sommes invités, nous les responsables RH, au cours de ces petits-déjeuners. Nous en faisons en petit nombre pour que les gens puissent avoir l’occasion de s’exprimer, et nous allons veiller à ce que les managers ne soient pas là pour cascader des kits de communication mais pour avoir un lien avec les salariés, les écouter.

Vous parlez du plus haut niveau de la Direction. Que fait Christian Vandenhende ? Il fait le tour de l’ensemble des Directions. Au travers de revues DOPA il réserve à chacune de ses visites un amphi par Direction avec l’ensemble des salariés qui préparent des questions. Quand il y a des questions RH, elles me remontent à l’avance, et je suis invité avec les responsables RH à participer à ces amphis pour répondre de façon très interactive aux salariés en évitant la langue de bois, pour parler clairement des sujets.
M. PLASSIER (CFE-CGC) : Merci pour ces réponses précises.

M. DELAINE (SUD) : Deux points. Je dois reconnaître que ce que vous dites est très intéressant et l’on a forcément envie de vous croire, mais parfois la réalité est un peu différente.
Un point sur la compétitivité, parce que je suis très attaché à la compétitivité de mon entreprise, Monsieur Pacini, pour parler du cockpit qui est réintégré dans l’usine. C’est assez curieux parce que dans des précédents projets Mégane ce cockpit avait été développé et fabriqué hors de l’entreprise, l’entreprise avait choisi de l’externaliser complètement pour justement faire des gains de PRF.
Mme BREVAUT : Vous parlez de la question Monozukuri que j’ai abordée ?
M. DELAINE (SUD) : La réintégration du cockpit avec un gain éco de 2,80 €.
Mme BREVAUT : Ce n’est pas la réintégration du cockpit. Le cockpit est toujours fait au même endroit. Simplement, dans la chaîne logistique, au lieu de faire venir des choses de JCAE qui allaient en Slovaquie et qui allaient après chez SAS, tout va directement chez SAS qui livre Douai. Nous avons demandé à SAS de faire plus d’opérations.
M. DELAINE (SUD) : SAS fait plus d’intégration à côté de l’usine de Douai.
Mme BREVAUT : La chaîne logistique est la suivante : au lieu d’avoir un fournisseur A qui livre un fournisseur B qui livre un fournisseur C, c’est A et B qui livrent C et C assemble A et B.

M. DELAINE (SUD) : Comment faites-vous pour réduire le coût des investissements concernant les outillages ? Vous avez le challenge de diminuer de 40 % les coûts sur les outillages d’injection plastique.
Mme BREVAUT : C’est sur le challenge matières. Je ne vais pas être capable de vous répondre dans le détail parce que je n’ai pas documenté la question. Si c’est une question qui vraiment vous intéresse, vous me la poserez après et j’essaierai de trouver les gens compétents pour vous répondre.
M. DELAINE (SUD) : Si c’est les faire fabriquer dans les pays low cost et les réintégrer en production.
Mme BREVAUT : Non.
M. DELAINE (SUD) : C’est très facile à faire.
Mme BREVAUT : Peut-être que c’est facile, il n’empêche qu’il faut le faire quand même si c’est cela.
Je préfère ne pas répondre de peur de vous dire des choses fausses. Je suis prête à voir la question spécifique et y répondre plus tard.

M. DELAINE (SUD) : Autre point du volet social sur lequel je rejoins les intervenants précédents, 12 démissions et 4 départs à fin avril cela ne remplace pas les 14 recrutements que vous avez faits à fin avril, donc il y a un déficit.
Sur la GPEC, les mobilités entrantes, c'est bien beau mais on va parler surtout des personnes qui en sortent et notamment des métiers sensibles pour lesquels vous dites que cela concerne une dizaine de personnes et que cela se traite assez facilement.
Je vais juste citer un échange qui a eu lieu entre une personne repérée comme personnel sensible, ce qui est déjà assez affligeant pour la personne.
Mme BREVAUT : Cela ne devrait pas, c’est une compétence qui est sensible mais pas une personne normalement.
M. DELAINE (SUD) : Vous allez voir que cela tourne très vite au règlement personnel : « Ici t’es chez l’élite, tu ne seras toujours que la nulle chez l’élite et il faudra que tu ailles chez les nuls pour devenir l’élite des nuls. »
Toujours en termes de reconnaissance quand la personne cherche à faire valoriser sa mission : « Tu dois penser à ces millions de Roumains qui travaillent pour trois fois moins cher que toi. »
Si c’est cela Drive The Change, je pense que c’est plutôt de la destruction de personne et ce n’est pas admissible, en tout cas nous ne laisserons jamais faire.
Il est impossible que vous ne soyez pas au courant de ce qui se passe dans votre Direction. Il se passe des choses extrêmement graves, avec des propos extrêmement graves que nous condamnons et dont il faut absolument que vous vous occupiez pour éviter de courir un drame.
Mme BREVAUT : Je ne connais pas du tout ce que vous me signalez là, je vous fais confiance, je vous crois. Il n’est pas acceptable de la part d’un manager de dire ce genre de choses. Maintenant je ne connais pas le cas donc cela m’est difficile de vous répondre. Je condamne effectivement le fait de dire ce genre de choses, clairement ce n’est pas acceptable. Quand vous dites « on ne l’accepte pas », nous non plus nous ne l’acceptons pas. Tout ce que je vous ai montré là, ce n’est pas pour en arriver à dire ce genre de choses.
M. DUMOULIN : Je pense que c’est de notre responsabilité de faire en sorte que cela ne se reproduise plus. A un moment donné le manager a mal agi, il faut qu’on assume le fait que s’il a mal agi, c’est que soit il était mal préparé pour conduire cet entretien. Je suis d’accord avec vous, ce n’est absolument pas acceptable.
M. DELAINE (SUD) : Il peut y avoir des propos dirigés. Après il y a peut-être des personnes en cause mais nous ne sommes pas là pour parler des personnes en cause. Ce que nous pouvons simplement dénoncer, c’est un système.
M. DUMOULIN : Ce n’est pas un système.
M. DELAINE (SUD) : Les Achats ne sont pas un secteur plus ou moins important dans l’entreprise que les autres secteurs. Si M. Ghosn a placé l’économie centralement comme une préoccupation pour l’entreprise, soit ! mais il ne faut pas que cela se traduise par une pression excessive des uns sur les autres.
M. DUMOULIN : Je ne vais pas reprendre en détail les propos que vous venez d’énoncer mais personnellement je suis en désaccord avec tous les propos tenus. Je ne parle pas des vôtres mais ceux que vous avez relatés. La Direction des Achats n’est pas une direction d’élite, elle a des objectifs ambitieux mais tout le monde a des objectifs ambitieux dans l’entreprise. J’espère que c’est un cas isolé, en tout cas je n’ai pas été sensibilisé de façon globale sur d’autres cas.
Après c’est notre mission RH. Il peut toujours y avoir à un moment donné une relation difficile entre les personnes et il faut la traiter. Mais les propos que vous relatez ne sont pas acceptables, et je peux vous garantir que ce n’est absolument pas un système organisé. Nous avons formé tous nos managers à Renault Management Way, c’est totalement contradictoire avec l’application de Renault Management Way.
Mme BREVAUT : Nous le condamnons fermement. Je découvre et je suis choquée au moins autant que vous par ce genre de propos que nous trouvons choquants.
M. DELAINE (SUD) : Si j’en ai parlé, c’est justement pour vous interpeler.
Mme BREVAUT : C’est fait. Merci.

Mme VIGUIE (CGT) : La CGT vous remercie pour la présentation des activités des Achats.
Effectivement ce qui s’est passé est condamnable, nous le condamnons, et c’est d’autant plus choquant que cette personne est en train de me contacter pour que je vérifie 3000 références sur des commodity buyer. Quand on supprime des postes de TSA à la Direction des Achats du Technocentre, voilà ! Cette personne n’a pas non plus contacté les administratifs Achats parce qu’elle pensait peut-être que j’irais plus vite.
Mme BREVAUT : Vous pouvez expliquer.
Mme VIGUIE (CGT) : La personne dont on a parlé essaie de me contacter par Communicator pour que je vérifie 3000 références en commodity buyer.
Mme BREVAUT : 3000 références ?
Mme VIGUIE (CGT) : 3000 références de pièces.
Mme BREVAUT : Pourquoi vous ? Parce que c’est dans votre périmètre ?
Mme VIGUIE (CGT) : Parce que c’est dans les mécanismes d’ouvrants.
Mme BREVAUT : C’est dans votre périmètre d’achats.
Mme VIGUIE (CGT) : Alors que cette personne contribue (c’est son job visiblement) à supprimer des TSA du Technocentre.
Mme BREVAUT : Je ne vois pas le rapport.
Mme VIGUIE (CGT) : Parce qu’on supprime le poste d’une personne, on veut vraiment qu’elle parte, avec tous les arguments odieux, et de l’autre côté on reporte ses tâches administratives sur les acheteurs alors que justement ce n’était pas prévu.
Mme BREVAUT : C’est précisément l’inverse.
Je ne sais pas vous répondre sur votre sujet précis.
Mme VIGUIE (CGT) : Non seulement le problème de comportement est inadmissible, mais en plus professionnellement cette personne n’a pas du tout compris comment il fallait travailler.
M. PACINI : Je propose que l’on traite cet élément en dehors du CE parce qu’on ne traite pas en CE des cas individuels.
Mme VIGUIE (CGT) : Je le dis parce que je veux que ce soit aux minutes.
Mme BREVAUT : Nous avons expliqué que c’est l’inverse de cela que nous voulons faire. Nous ne voulons plus que les acheteurs fassent ce type de travaux sans valeur ajoutée, en revanche Dominique a dit très clairement que les compétences sensibles qui concernent une dizaine de personnes, seront traitées correctement.
Mme VIGUIE (CGT) : Dont acte.

Nous vous remercions pour la présentation. Serait-il possible de revenir aux objectifs individuels ?
Mme BREVAUT : Quand j’ai parlé d'individuel, ce n’est pas au sens personnel des gens. Individuel, cela veut dire que l’on sait décliner à la maille d’un périmètre et pas à la maille d’un acheteur.
Mme VIGUIE (CGT) : Est-ce que ce sera dans entretien individuel ?
Mme BREVAUT : C’est le Give me Five.
Mme VIGUIE (CGT) : Est-ce que la nouveauté sera dans les entretiens annuels ?
Mme BREVAUT : Oui, pourquoi pas ?
Mme VIGUIE (CGT) : C’est une question ouverte.
Mme BREVAUT : Je ne sais pas à quel niveau c’est descendu, je ne sais pas si ce n’est pas resté au niveau du SAM. 
Mme VIGUIE (CGT) : J’avais compris que les objectifs étaient partagés.
Mme BREVAUT : Oui.
Mme VIGUIE (CGT) : Aujourd’hui on rajoute un objectif sur des matières non indexées. Je partage sur le fait qu’on ne sait pas comment va évoluer la matière.
Mme BREVAUT : La matière indexée.
Mme VIGUIE (CGT) : Même les matières non indexées. Comment voulez-vous que l’acheteur…
Mme BREVAUT : Ce n’est pas l’acheteur.
Mme VIGUIE (CGT) : Ce sera dans son indicateur.
Mme BREVAUT : Non, je n’ai pas dit pour l’acheteur. J’ai dit que cet indicateur, on ne le redescendait pas plus qu’au niveau… je ne sais pas si ce n’est pas au niveau VP que cela s’arrête.
Je répète que le côté individuel ne veut pas dire personnel pour chacun mais veut dire qu’on sait le décliner autrement qu’au niveau de la Direction des Achats. Individuel veut dire par Direction.

Mme VIGUIE (CGT) : Concernant les effectifs…
M. PACINI : Juste pour vous signaler qu’on est au temps et que notre prochain intervenant est déjà là.
Mme VIGUIE (CGT) : C’est très bien.
Concernant les effectifs (p.43), en 2007, recrutements 130, départs 94, déjà il en manquait 36.
Quand on fait le total de ce qui manque entre les recrutements et les départs depuis cinq ans, ce n’est pas 40 embauches ou mobilités qui seraient nécessaires. Quand on lisse de 2007 à 2012, le nombre de départs est supérieur aux recrutements qui ont été effectués.
M. DUMOULIN : Oui, mais le besoin n’est pas le même.
Mme VIGUIE (CGT) : On a des nouveaux projets.
M. DUMOULIN : Oui, mais il y en a qui s’arrêtent.
Mme VIGUIE (CGT) : Et ils passent en commodity buyer.
M. DUMOULIN : Pas tous.
Mme VIGUIE (CGT) : Si un projet s’arrête et qu’il n’est pas en série…
Mme BREVAUT : Il y a des séries qui s’arrêtent aussi.
M. DUMOULIN : On a diminué la charge administrative.
Mme VIGUIE (CGT) : Non.
Cela veut dire qu’il y a une charge de travail et aujourd’hui si les Achats sont Top 5 de Technologia c’est qu’il manque du monde et beaucoup plus que 40.

Nous avions des questions qui avaient été transmises sur le nombre d’intérimaires occupant le poste de chargé d’achats.
M. DUMOULIN : 18.
Mme VIGUIE (CGT) : Sur le nombre de stagiaires occupant des postes de chargé d’achats.
M. DUMOULIN : 0.
Mme VIGUIE CGT) : C’est formidable, merci ! Quand dans les services on entend les stagiaires téléphoner directement aux fournisseurs « je n’ai pas eu votre devis standard… ». Les stagiaires sont sur des postes de chargé d’achats.
M. DUMOULIN : A un moment donné ils peuvent demander une situation sur une action donnée mais ils n’occupent pas à plein temps un poste de chargé d’achats.
Mme VIGUIE (CGT) : Monsieur Dumoulin, je vous invite à venir au 2e étage et au 3e étage de la Ruche et je vous présenterai des stagiaires.

Quelle est la répartition cadres et techniciens sur des postes de chargé d’achats : projets, commodity buyer et après-vente ?
M. DUMOULIN : Sur les postes projets, 60 % de cadres et 40 % d’ETAM.
Sur les postes commodités, 52 % de cadres et 48 % d’ETAM.
A l’après-vente, 54 % de cadres et 46 % d’ETAM.
Mme VIGUIE (CGT) : Comment pouvez-vous effectuer cela puisque de toute façon quand il y a des changements, par exemple quand un projet est arrêté et qu’il est géré par un cadre ou par un ETAM, il passe en commodité buyer.
Aujourd’hui cette photo va changer puisque les projets vont passer en série.
A partir du moment où il n’y a pas de référentiel métier, comment pouvez-vous déterminer qu’il y a 60 % de chargés d’achats cadres sur les projets ?
Mme BREVAUT : C’est une situation à l’instant T.
Mme VIGUIE (CGT) : C’est une photo, nous sommes d’accord.
Mme BREVAUT : Quand on dit que l’acheteur projet va passer commodity buyer, oui, peut-être ou pas, parce qu’il y en a qui évoluent. La mobilité et l’évolution de carrière des personnes est individuelle.
Pour prendre l’exemple de la X10 qui va démarrer, elle va s’arrêter et les acheteurs de la X10 vont être libres. Certains seront commodity buyer, certains seront RSPM, certains iront sur d’autres projets,… après on refera une photo. Il est vrai que lorsqu’on aura remis les acheteurs X10 cela changera, mais vous voyez bien qu’il n’y a pas non plus des évolutions extraordinaires de chiffres entre projets et métiers. Globalement vous voyez bien l’ordre de grandeur.
Mme VIGIE (CGT) : On ne peut pas déterminer quels sont les acheteurs cadres et les techniciens dans la mesure où ce n’est pas inscrit sur leur dénomination de fonction achats. C’est cela le problème. Dont acte.

Quelle est la répartition des RSPM en position 2, en position 3 et 3B ?
M. DUMOULIN : 64 % sont 3A, 17 % sont en position 2 et 19 % sont 3B.

Mme VIGUIE (CGT) : Par rapport à l’enquête Technologia, il y a eu des nominations de senior buyers. Ils ont posé la question.
M. PACINI : Madame Viguié, excusez-moi. Vous allez poser toutes ces questions par écrit.
Mme VIGUIE (CGT) : C’est sur la présentation.
M. PACINI : Essayez d’être brève.
Mme VIGUIE (CGT) : Non, je ne serai pas brève parce que c’est un beau sujet, les Achats. Les salariés ont posé des questions et je leur dois des réponses.
M. PACINI : D’accord, mais cela ne vous empêche pas d’être brève. Je vous signale au passage que la prochaine intervenante est déjà arrivée.
Mme VIGUIE (CGT) : On a 6 min, tout à l’heure on avait un peu d’avance, donc cela fera un équilibre.

Concernant la nomination des tuteurs, ils étaient très contents de passer senior buyer. Ils ont posé la question sur la reconnaissance pécuniaire et la réponse a été non. Ils ont été très déçus. Ils demandent une reconnaissance pécuniaire.
C’est bien de transmettre son métier, c’est passionnant, intéressant, mais cela représente 10 % du temps par rapport au travail effectué. Comment cela est-il géré puisque cela veut dire charge de travail ? La preuve, ce n’est pas lissé parce qu’il n’y a pas une compensation de – 10 % par rapport aux tâches effectuées.
Mme BREVAUT : Etre tuteur, ce ne sera pas imposé, ce sera un choix s’ils acceptent, et en général ils sont assez d’accord pour le faire. Quand je dis que cela représente 10 %, c’est parce qu’on ne veut pas que les gens disent « je suis tuteur mais je ne fais pas le truc ». Aujourd’hui ils le savent et ils le font en toute connaissance de cause et ils sont d’accord pour le faire. Il n’y a pas que des acheteurs, un tuteur peut tout à fait être quelqu’un d’autre dans l’organisation. En général les senior buyers sont très demandeurs de ce genre de chose.
Mme VIGUIE (CGT) : Comme le relevait Technologia, c’est un métier dans lequel les gens sont engagés et après ils n’ont plus leur temps, et c’est là que commencent les problèmes.

Embauches prévues pour le triennal. On est à fin avril. Par rapport au triennal que prévoyez-vous ?
M. DUMOULIN : Comme nous n’avons pas conclu le budget, nous ne savons pas.
Mme VIGUIE (CGT) : On voit qu’on a des réponses, on est d’accord ou pas mais on a des réponses.

Quelle est la répartition des acheteurs à l’international (Roumanie) ?
M. DUMOULIN : On a eu le slide par Régions.
Mme VIGUIE (CGT) : Les slides seront-ils transmis ?
Mme BREVAUT : Une partie des éléments vous sera transmise.

Mme VIGUIE (CGT) : Nous avions posé des questions en réunion de Délégués du personnel.
M. PACINI : En réunion de Délégués du personnel il y a des questions qui sont posées, on ne les repose pas en CE.
Mme VIGUIE (CGT) : Je ne les repose pas en CE, c’est simplement pour conclure qu’effectivement les acheteurs ont un métier passionnant. La contribution des Achats dans la performance est aussi importante. Il faut vraiment que l’aspect humain soit pris en compte.
M. PACINI : Je pense que le message est passé, Madame Viguié.
Mme VIGUIE (CGT) : Il y a les discours et il y a la vie de tous les jours.

M. BRESOLES (CFDT) : Pour terminer cette question des recrutements, j’ai constaté que dans les chiffres que nous avions vus les années précédentes vous aviez un déficit en 2011 de 70 personnes par rapport au nombre de personnes autorisées et je ne vois pas que ce chiffre sera compensé dans tout ce que vous nous avez présenté.
Les départs que nous subissons sont assez importants et ils sont principalement dus à vos méthodes de recrutement qui ont fait que vous avez cherché à avoir des gens sur diplômés, qualifiés pour un certain nombre de postes, et que le métier d’acheteur en particulier formé chez Renault au bout de 3 à 5 ans est très recherché sur le marché notamment dans les secteurs industriels liés à l’énergie.

Je vous avais posé une question, Madame Brévaut, l’année dernière : avez-vous l’intention de réaliser une enquête de satisfaction auprès de vos clients internes. Vous m’aviez répondu que vous alliez y réfléchir. Je pense que cela doit être fait.
Je vous pose cette question parce que vous nous avez fait une présentation très brillante sur tout ce qui concerne les Achats du côté de la partie la plus lourde en termes économiques, mais il y a d’autres secteurs où les Achats interviennent aussi, ce qui est normal puisque c’est une fonction vitale de l’entreprise, notamment pour tout ce qui va être lié au process et aux bâtiments, et dans ce domaine-là je constate que pour certaines choses les procédures achats sont affreusement lourdes et je dirai même pour faire un peu d’humour parce qu’on a été un peu sérieux ce matin, Roland Garros c’est commencé depuis dimanche mais j’ai une commande d’achat qui joue à Roland Garros chez vous depuis le mois de février.
Mme BREVAUT : On va essayer au moins d’arriver à le résoudre avant la fin de Roland Garros !
Concernant une enquête auprès des clients internes, je n’ai pas tout bien compris. Vous parlez surtout du hors POE particulièrement dans le bâtiment. Sur le bâtiment on a beaucoup travaillé avec nos collègues de la DSE notamment avec l’histoire de Tanger, etc. Il n’y a pas eu d’enquête au sens où vous le dites, mais je pense que l’on a quand même beaucoup échangé et que les choses se sont améliorées.
Vous citez le cas d’une demande d’achat qui traîne, qui se joue au ping-pong ou au tennis. Faites-moi passer les éléments, je ne peux pas vous répondre concrètement bien évidemment aujourd’hui.
M. BRESOLES (CFDT) : Vous avez des procédures achats qui sont excellentes pour des valeurs d'achat supérieures à 100.000 € ou à 50.000 €, et qui sont hyper pénalisantes en termes de délais. Sur ce genre de sujet j'aurais pensé qu'en faisant une enquête auprès de vos clients vous auriez pu avoir un retour disant comment on peut simplifier.
Mme BREVAUT : Tout ce qui peut être simplifié il ne faut pas hésiter à le faire. Cependant, il existe des règles dans l’entreprise, n’importe qui n’a pas le droit d’engager l’argent, il y a des niveaux de délégation qui ne sont pas fixés par les Achats mais qui sont fixés par le Contrôle de gestion de Renault.
Qu’après il y ait des simplifications à faire, si vous avez des bonnes idées surtout ne vous privez pas parce que nous sommes tous preneurs de ce qui pourrait simplifier.

Mme SANGUIOL (SUD) : Concernant l’Ecole des Achats, quand vous parlez de 60 animateurs internes, par animateurs internes vous entendez des salariés qui à l’occasion… ?
Mme BREVAUT : En général ce sont des managers ou des senior buyers, parce qu’il y en a qui nous ont dit « en tant que senior buyer j’en sais autant pour faire l’Ecole des Achats ».
Ce sont des sessions de formation, uniquement sur la base du volontariat, et ce sont essentiellement des SAM, des RSPM et des chefs de projet Achats. Après il faut que ce soit compatible avec son temps, de temps en temps c’est donner deux heures de son temps pour une formation. Les stagiaires aiment bien que les gens qui leur répondent vivent le sujet.
Pour ceux qui ont été formateurs, c’est formateur pour soi-même aussi et on en retire beaucoup. Moi je l’ai fait beaucoup.
Mme SANGUIOL (SUD) : Que vous ayez des gens qui sont très contents de cette situation dans votre Direction, je vous en félicite.
Mme BREVAUT : Ceux qui le font, ce ne sont que des volontaires.
Mme SANGUIOL (SUD) : Je voudrais malgré tout attirer votre attention sur des expériences que nous avons eues dans différentes Directions où ce genre de cas s’est posé, vous aurez au moins la connaissance de ce cas-là et vous pourrez rester vigilante au sein de votre Direction.
La plupart du temps ces personnes ont une certaine charge de travail. Si elles ont le temps d’animer des formations, au-delà de les animer il faut les préparer. On peut avoir les compétences sans forcément avoir le profil.
Mme BREVAUT : Tout à fait.
Mme SANGUIOL (CGT) : Et au-delà de cela on peut toujours en faire plus tant qu’on n’a pas atteint les 24 heures de travail quotidien.
Je sais que dans certaines Directions cela a posé des problèmes à certains salariés.
J’en arrive aux tuteurs. Je veux bien vous croire quand vous dites que les tuteurs sont tous volontaires, qu’ils sont tous prêts et qu’ils ont du temps, décidemment il y a beaucoup de temps libre à la Direction des Achats. Au-delà de la surcharge de travail que peut apporter le rôle de tuteur, cela peut également amener un sentiment de culpabilité vis-à-vis de la personne que l’on est à même d’entourer, de supporter, de faire en sorte qu’il s’intègre correctement et dans l’équipe et dans son poste de travail. Un poste de tuteur n’est pas quelque chose qu’on décide comme ça, cela demande et le temps et la force psychologique et morale pour soutenir une personne qui arrive dans un poste nouveau avec des fonctions nouvelles, sachant que les achats sont un travail particulier pour lequel il faut une personnalité un peu différente de la simple technique, comme on l’a vu dans les modules de formation que vous proposez.
Ce n’est pas une accusation. Au-delà de ce que Mme Viguié a pu vous dire, et je pense qu’elle connaît bien le secteur, je me permettais juste de vous alerter sur des cas à peu près similaires que nous avons connus et qui ont posé des problèmes.

Dernier point, vous avez été choquée –et heureusement– tout à l’heure par les propos qui ont été remontés par M. Delaine. Je ne pense pas qu’il n’y ait qu’à la DA que cela existe, on a l’habitude d’en faire part aux représentants de la Direction régulièrement. On s’aperçoit que dans bien des cas, au-delà du fait qu’au plus haut niveau on ne soit pas systématiquement au courant de ce qui se passe au niveau inférieur, en tout cas pas forcément au courant des discours qui sont tenus, quand on en arrive à tenir ce type de discours c’est parce que la plupart du temps on subit des pressions, pressions qui sont données par le niveau supérieur qui lui-même… On va rester clair, mais bien souvent dans la plupart des cas qu’on a rencontrés – Monsieur Barrier, que vous ne soyez pas d’accord avec moi je le conçois, ce n’est pas la première fois que je vous le dirai – il ne faut pas oublier que les objectifs que vous donnez en haut de la pyramide, arrivé à un certain niveau, forcément ils exercent une certaine pression sur les gens, qui peut les amener à tenir des discours plus qu’inhumains, dégradants. Au-delà du fait que vous ne soyez pas au courant on peut imaginer qu’avec des pourcentages de plus en plus élevés au niveau des économies, au niveau du temps, etc., forcément on en arrive à ce genre de situation.
Mme BREVAUT : Je ne vais pas vous répondre très longuement. Simplement pour en revenir sur le rôle du tuteur parce que je ne voudrais pas qu’il y ait de mauvaises impressions dans votre esprit, je dirai que les tuteurs, ce n’est pas forcément du temps que ça consacre en plus, il y a tout simplement le fait de déjeuner avec quelqu’un, de lui expliquer comment faire les premiers pas dans l’entreprise ou dans le secteur, et ce qui compte c’est d’avoir quelqu’un à qui vous puissiez poser les questions, à la limite les questions bêtes que vous n’osez pas poser à votre chef. Je pense que l’on est tous contents d’avoir trouvé un référent à qui poser ces questions.
Après, le vrai rôle d’intégration, ce n’est pas le tuteur, c’est le manager.

M. LE PRESIDENT : Merci beaucoup pour votre présentation et votre disponibilité pour répondre aux questions. On a un peu débordé sur l’horaire mais je pense que c’était intéressant.
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