Résumé L’adaptation stratégique de l’organisation a fait l’objet de nombreuses recherches en management stratégique et théorie des organisations, principalement au niveau inter-organisationnel avec les recherches menées par l’écologie des populations,
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L’adaptation stratégique des organisations : entre traductions et régulations Enseignements d’une étude de cas dans le secteur social Joffre Clémence, Doctorante, NIMEC IAE de Caen Basse-Normandie Loilier Thomas, Professeur, NIMEC IAE de Caen Basse-Normandie 3, rue Claude Bloch, BP 5160, 14075 Caen cedex, France Tel : +33 2 31 56 65 00 thomas.loilier@unicaen.fr Résumé L’adaptation stratégique de l’organisation a fait l’objet de nombreuses recherches en management stratégique et théorie des organisations, principalement au niveau inter-organisationnel avec les recherches menées par l’écologie des populations, la théorie de la dépendance des ressources ou encore l’approche co-évolutionniste. Cette recherche étudie les processus internes d’adaptation d’une organisation. Dans la lignée des travaux de March et Burgelman, ceux-ci sont appréhendés comme des processus complexes faisant appel à des logiques d’exploration et d’exploitation et à deux sous processus distincts, l’induit et l’autonome. L’adaptation est alors un processus social qui concerne tous les niveaux de l’organisation. Cette recherche à caractère exploratoire a pour objectif de mieux comprendre les mécanismes d’adaptation en mobilisant la théorie de l’acteur-réseau afin de tenir compte du caractère social de ces processus. Ces derniers sont alors analysés comme des traductions au sens de Callon (1986) et Latour (2006). Le concept central de réseau dans la traduction, conduit à analyser de manière symétrique l’influence et le rôle des acteurs (actants humains), et des règles (actants non humains) dans les processus de traduction. La recherche est fondée sur une étude de cas unique, l’évolution d’une association du secteur social et médico-social, l’ACSEA, créée au début des années 1950 et présentant les caractéristiques d’une organisation complexe. La méthodologie utilisée est qualitative et la collecte des données se fonde sur une interaction longue (deux années) avec le terrain (entretiens, observations directes, documents internes). Précisément, l’analyse du cas se focalise sur la mise en place du projet associatif de l’association (1997-2000) et l’évolution du règlement général de fonctionnement (depuis 1992). Les résultats dégagés sont triples : tout d’abord cette recherche démontre le bien fondé de l’approche en termes de traduction des processus internes d’adaptation, que l’on s’intéresse aux processus de remontée ou de déploiement stratégiques. Elle met aussi en évidence que ces traductions sont différentes dans chacun de ces deux processus. Deuxièmement, elle précise le rôle privilégié d’un certain type d’actants non humain dans l’adaptation : les règles formelles. Celles-ci entretiennent des relations complexes avec les traductions à l’œuvre dans l’adaptation : elles sont, suivant les cas, les résultantes de ces traductions (par un mécanisme d’abstraction) ou leurs fondements (par un mécanisme de contextualisation). Enfin, troisièmement, l’adaptation stratégique d’une organisation est donc un processus social interne complexe mêlant traductions et régulations (c’est-à-dire dynamique des règles) : fondamentalement, l’adaptation d’une organisation est donc une dynamique de ses traductions, de ses règles et des relations régissant ces deux actants. L’article se termine par une discussion s’appuyant sur la génération de trois propositions théoriques qui s’appuie à la fois sur les enseignements de ce cas et sur une revue de la littérature. Mots-clés : adaptation stratégique, théorie de l’acteur-réseau, règles, organisations sociales L’adaptation des organisations est un sujet de recherche majeur en management stratégique et en théorie des organisations. Elle a par exemple été étudiée au niveau inter-organisationnel, en se focalisant sur des populations d’organisation. Les recherches menées dans ce domaine sont loin d’être consensuelles. Pour certains, l’adaptation est un processus quasi nié ou très largement contraint par les forces environnementales (que l’on mobilise l’écologie des populations ou la théorie de dépendance des ressources). Pour d’autres, l’organisation et son environnement s’influencent mutuellement au sein d’une dynamique complexe : la co-évolution (Lewin et Volderba, 1999, McKelvey, 2002). Notre propos est différent. Nous nous focalisons sur le niveau organisationnel. Précisément, nous nous intéressons aux processus internes d’adaptation d’une organisation (Bouchiki, 1990). Cette recherche s’inscrit dans la lignée des travaux de Burgelman (1983a, 1991) et, dans une moindre mesure, ceux de March (1991) portant sur l’apprentissage. L’adaptation y est appréhendée comme un processus complexe faisant appel à des logiques d’exploration et d’exploitation et à deux sous processus distincts multi-niveaux, l’induit et l’autonome. Ce modèle met clairement en évidence le fait que l’adaptation est un processus social, qui concerne tous les niveaux de l’organisation et dans lequel la dialectique entre le centre et la périphérie est centrale. Loin de n’être que des simples courroies de transmission, les différents membres de l’organisation (quelles que soient leurs positions hiérarchiques et fonctions dans l’organisation) sont considérés comme des acteurs à part entière de ces processus qui les déforment, les tordent et plus généralement se les approprient. De manière plus radicale, ils peuvent même être à l’origine des processus d’adaptation par leurs initiatives stratégiques qui peuvent régénérer l’organisation. L’objectif de cette recherche est de mieux comprendre ces mécanismes d’adaptation en mobilisant la théorie de l’acteur-réseau (désormais TAR) pour tenir compte du caractère social de ces processus. Ceux-ci, qu’ils soient autonomes (remontée stratégique) ou induits (déploiement stratégique) sont alors analysés comme des processus de traduction (Callon, 1986, Latour, 2006) indissociables des réseaux qui les mènent. Au delà, le choix de la TAR pour compléter le modèle de Burgelman conduit à étudier de manière symétrique l’influence et le rôle des acteurs (les actants humains) mais aussi des actants non humains dans ces traductions. En particulier, cet article explore l’influence, le rôle et l’évolution des règles de l’organisation dans ces processus. D’un point de vue méthodologique, ce projet de recherche est de type abductif dans la mesure où l’objectif est d’explorer une problématique d’un point de vue théorique et empirique afin d’en tirer des conjectures originales. L’exploration empirique se fonde sur une étude de cas exemplaire : celle d’une organisation leader dans le secteur social. Ce choix est intimement lié aux caractéristiques de cette organisation (jugée comme dotée de singulières capacités d’adaptation par plusieurs experts du secteur) et à celles du secteur (en pleine transformation depuis une dizaine d’années). Cet article est organisé en quatre temps. Après avoir présenté le cadre conceptuel (partie 1), nous détaillons les choix méthodologiques de cette recherche et les caractéristiques du cas retenu (partie 2). La troisième partie de cet article analyse et interprète les données recueillies. Elle est complétée par une discussion théorique qui s’appuie sur la génération de propositions exploratoires issues conjointement de l’analyse théorique et de celle du terrain (partie 4).
La mise au jour, l’articulation et plus généralement la compréhension globale des processus d’adaptation stratégique a donné lieu à une modélisation par Burgelman dès 1983. La stratégie émerge progressivement d’un processus d’apprentissage complexe s’appuyant sur deux boucles relatives aux comportements stratégiques induits et aux comportements stratégiques autonomes (Burgelman 1983a). La figure 1 illustre donc le déroulement simultané de deux processus stratégiques fondamentalement différents. Figure 1 - Le processus stratégique dans la grande organisation  Source : Burgelman (1983a) Le premier, le comportement stratégique induit, découle des orientations données par la direction et des procédures administratives. Il constitue la partie stable du processus stratégique et correspond à la vision traditionnelle de la stratégie par la hiérarchie, à travers par exemple la planification stratégique, la vision ou l’intention stratégique. Dans cette représentation, le concept de stratégie se veut large : il inclut sa dimension rationnelle comme sa dimension non rationnelle (composée notamment des valeurs et idéologies, plus généralement de la culture de l’entreprise). Certains auteurs qualifient volontiers cet ensemble de projet global ou projet productif (de Montmorillon, 1986, Bréchet, 1997, Joffre et alii., 2006). Il pèse sur les comportements stratégiques des niveaux opérationnels (traduits en projets locaux) à travers le contexte structurel. Ce dernier est constitué des différents mécanismes administratifs et symboliques manipulables par la direction afin de modifier les intérêts perçus des acteurs stratégiques - et donc leurs comportements - au sein de l’organisation. Concrètement, ce contexte structurel comprend tous les éléments et mécanismes relatifs au processus de sélection interne des projets locaux liées au comportement stratégique induit : règles de fonctionnement, de sélection des projets, organisation générale d’une division « Affaires Nouvelles », définition des responsabilités de chacun, attitude de la direction à l’égard de l’échec. La seconde boucle, dite du comportement stratégique autonome, spécifie le processus ascendant par lequel les initiatives des acteurs opérationnels, déviantes (c’est-à-dire en dehors du concept de stratégie tel qu’il est envisagé par la direction) peuvent malgré tout prendre forme. Pour ce faire, elles doivent être finalement acceptées par l’entreprise et intégrées dans sa stratégie. Elles résultent de la diversité des expériences menées sur le terrain par les différents acteurs et des actions de la part des responsables hiérarchiques pour que les expériences les plus probantes soient élevées au rang de stratégies officiellement soutenues par la direction. Le processus de détermination du contexte stratégique traduit ces efforts. Les comportements stratégiques autonomes, à travers les agissements des différents membres de l’entreprise, produisent un contexte stratégique signifiant, capable de modifier les mécanismes de sélection interne dans l’entreprise. Il devient alors fondamental, pour bouleverser les schémas établis, de favoriser la tolérance à l’ambiguïté et à l’incertitude en tant que moteur de la créativité1. Ce processus de fabrication stratégique doit donc être considéré comme une capacité d’adaptation à long terme de l’organisation. C’est alors un processus qui peut être défini comme une « écologie des initiatives stratégiques » (Burgelman, 1991, p. 240) fondée sur des projets autonomes et des projets induits. Le processus stratégique d’adaptation à long terme devient alors un processus complexe d’équilibration des flux des initiatives induites et autonomes afin de contrebalancer les influences des directions successives de la firme qui recherchent le plus souvent l’exploitation au dépend de la régénération (Burgelman, 2002). L’adaptation à long terme de l’organisation peut donc être assimilée à une dynamique de projets qui concerne deux niveaux (Joffre et alii., 2006, p. 190) : le global et le local. Cette interaction global/local se fonde donc sur deux processus : - le déploiement stratégique, processus « top-down », qui concerne la partie stable du projet global de l’organisation (son projet productif) et sa stratégie d’exploitation (au sens de March, 1991) ; - la « remontée stratégique », processus « bottom-up », qui renvoie davantage à la stratégie d’exploration (March, ibid) et à la régénération de l’organisation. Ces processus ont déjà été analysés comme un apprentissage (Burgelman, 1988), un processus évolutionniste et écologique (Burgelman, 1991) ou encore un processus stratégique (Aurégan et alii., 2007). Sans renier l’intérêt de ces approches, notre ambition est différente tout en étant sans doute complémentaire. Il s’agit de considérer que ces dynamiques relèvent d’un processus social, plus précisément d’une chaîne de traductions (au sens de la TAR), c’est-à-dire d’échanges, de négociations, de compromis au sein de réseaux de manière à les rendre intelligibles et acceptables par les membres de l’organisation.
La TAR2 ne peut être considérée comme une théorie au sens classique du terme parce que sa construction à la fois très progressive et très ouverte débouche actuellement sur un corps de construits théoriques parfois précis, d’autres fois flous, un ensemble de parti-pris épistémologiques et interprétatifs qui sont parfois en contradiction ou encore des éléments assez disparates considérés comme une méthode d’analyse des organisations. Comme le notent avec justesse Bréchet et Desreumaux (2008) dans un article de synthèse au titre évocateur3, « prendre appui sur l’ANT n’est pas chose aisée car son positionnement et ses contenus n’en sont nullement établis avec les précisions habituelles du champ scientifique » (ibid., p.2). Au sein de cet ensemble, le concept de traduction s’impose vite comme central, grâce notamment à l’article de Callon (1986) sur la baie de St Brieux qui « lance » véritablement la sociologie de la traduction. Cette dernière peut être définie comme un processus de création de liens entre différents membres d’un réseau permettant de rendre intelligible un énoncé qui se stabilise ensuite et peut être diffusé à l’extérieur de ce réseau. Il est fondé sur des compromis, des redéfinitions, des reformulations effectuées par des traducteurs, des intermédiaires qui ne se contentent pas de transporter un contenu tel quel mais qui le modifient, le « traduisent » jusqu’au moment où cet énoncé devient irréversible. Il peut alors être diffusé par des porte-paroles qui vont chercher à l’imposer dans de nouveaux réseaux, initiant ainsi de nouveaux processus de traductions. Généralement, ce processus de traduction est présenté comme fondé sur quatre moments : - la problématisation qui permet aux traducteurs de mettre au jour un enjeu pour les acteurs concernés par la résolution du problème étudié. - l’intéressement, étape dans laquelle les traducteurs précisent les intérêts et attentes d’acteurs clés afin qu’ils supportent le projet en cours. - l’enrôlement, moment pendant lequel ces acteurs clés deviennent des défenseurs effectifs du projet, ses porte-paroles, et cherchent à développer le réseau de défenseurs en construisant notamment des alliances. - enfin, la mobilisation qui permet l’extension effective du réseau, qui dépasse ses frontières initiales de la problématisation. La formation de la stratégie présentée comme un processus (cf. figure 1) nécessite de considérer qu’elle est aussi une construction collective impliquant les différents acteurs de l’organisation, en particulier les cadres dirigeants mais aussi les cadres intermédiaires et/ou opérationnels et les acteurs locaux4. Ces traductions sont inséparables du deuxième concept lui aussi central de la TAR : le réseau.
Le concept de réseau tient une place particulière dans la sociologie de la traduction. On pourrait même ajouter que cette place est paradoxale dans la mesure où : - si le concept a donné son nom à cette théorie, il en est parfois le grand absent tant il est évanescent et flou ; - il est très évolutif puisque les travaux successifs qui alimentent la TAR depuis une vingtaine d’années en donnent des définitions assez différentes. D’abord méta-organisation, le réseau est aujourd’hui davantage considéré par Latour (2006) comme un artefact conceptuel (et non une chose) construit par les chercheurs et ses membres, « un outil qui aide à décrire quelque chose, et non ce qui est décrit » (ibid., p.191). Pour sortir de cette ambiguïté, il faut attaquer le problème en se focalisant non sur le réseau lui-même mais sur ses composants : les actants. L’originalité de la TAR apparaît alors clairement lorsqu’elle définit ce concept comme étant « celui qui accomplit ou subit un acte » et donc en reconnaissant par la même une importance égale aux êtres humains, aux autres êtres et aux objets dans la constitution de ces réseaux5. Les actants non humains ne sont donc pas de simples supports de l’action humaine mais deviennent dotés d’autonomie et capables d’influencer les processus étudiés. Selon la TAR, la stratégie peut être définie comme un artefact conceptuel constitué et rendu irréversible par le réseau d’actants – humains et non humains - qui le supportent. Si l’on reprend les termes mêmes de Denis et al. (2004, p. 9), « c’est ainsi qu’un stratège (ou un « traducteur ») qui voit le monde à partir de la perspective de l’acteur-réseau reconnaîtra le besoin de penser simultanément en termes à la fois de stratégies et de réseaux de support dans lesquels il ou elle peut s’engager. Il ou elle sera amenée à considérer les différentes significations que les diverses orientations stratégiques peuvent avoir pour les autres et comment ces significations peuvent être reconstruites soit discursivement ou pratiquement pour les rendre plus attrayantes. Il ou elle sera aussi plus sensible à la dynamique et à la nature changeante du consensus stratégique aussi bien qu’à l’importance des investissements irréversibles nécessitant la solidification autant des réseaux que des orientations stratégiques ». Les actants deviennent des traducteurs et enrôlent de nouveaux actants dans des réseaux qui supportent alors la stratégie proposée (Denis et al., 2007). Parmi les actants non humains, nous nous intéressons tout particulièrement à l’influence des règles formelles sur le processus de traduction. En nous inspirant très largement de Romelaer (1998, p. 72), nous définissons une règle formelle comme une régularité de comportement qui est invoquée comme norme formalisée, c’est à dire exprimée sous forme d’énoncés. Dans ce cadre, ces règles sont des dispositifs appropriés, certains estimant même que la stratégie est avant tout une pratique fondée sur le respect de règles simples (Ansoff, 1965, Eisenhardt et Sull, 2001). Elles permettent en effet de traduire la stratégie globale de l’organisation en un ensemble de principes qui vont guider l’action. Eisenhardt et Sull (2001) distinguent cinq types de règles en management stratégique. Elles facilitent la génération, la sélection et le déroulement/pilotage des projets qui, schématiquement, peuvent être considérées comme les trois étapes du processus stratégique (Tableau 1). Tableau 1 – Nature des règles et étapes du processus stratégique des projets
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